10 Nov QU’EST CE QUE LE LEAN

LEAN MANAGEMENT

Sens – processus – contenu

Le Lean est en soi un processus de transformation individuel et collectif complet qui va permettre au deux et ceci en même temps de modifier ses visions, ses relations, ses comportements et ses pratiques.

Il y a 7 principes et/ou fondamentaux LEAN. Pourquoi 7 ? Pourquoi ne pas reprendre les 14 principes de Deming ou les 5 axes Toyota ou les 4 clés six sigma ou, ou … ils sont équivalents. Et ne se contredisent nullement.Nous avons conservé ici la même terminologie pour  bien montrer qu’ils n’ont pas changé en soi et que seul leur interprétation change en fonction du focus choisi (machine, processus, hommes,…)

L’important est de bien conserver à l’esprit qu’ils sont un tout, qu’ils sont inter-dépendants et que penser Lean induit une reflexion des 7 simultanément, l’effet étant en définitif la bonne action au bon moment.

Et pour introduire ce tout, revenons au But et posez vous quelques minutes. Pourquoi êtes-vous dans votre entreprise ? Votre but à vous ? Et celui de votre entreprise ? Est-ce le même ? Lequel est commun, car sans cela, l’entreprise d’association des deux est déjà voué à l’echec.

… Passons donc aux principes du LEAN

Les 3 PRINCIPES qui réalignent l’individu dans le collectif. 

• Le premier principe est nommé VA, Valeur ajouté. Nous ne sommes là que par, pour et grâce au client (le marché, le consommateur, … ) qui rétribue notre produit/service à la valeur (qualité, cout, délai ou QCD) qu’il a décidé et que nous avons accepté. C’est la VA , « tout ce que je fais est qui est payé par le client». A moi, à nous de la connaitre à chaque instant pour acter. Pas question de dissocier Q,C et D !

Le focus client ou focus VA est le « why », la raison d’être, la composante première qui va synchroniser les accords entre collaborateurs. Le management de l’entreprise doit être transparent sur cette VA, claire sur sa vision, sa stratégie. L’effet fort de ce principe est aussi la non dissociation du QCD dans l’organisation ( exemple : ce n’est pas le service qualité qui porte la qualité)

• Le deuxième principe est nommé FLUX. C’est le rythme de création de la   Faisant tous partie du processus client, chacune de nos actions agit sur ce rythme.  A chaque maillon de cette chaine , «  je deviens client et  fournisseur ». Le but individuel n’est plus d’aller vite (performance individuelle) et d’être juste le meilleur (compétition) mais de travailler synchronisé pour assurer le bon rythme ensemble tout le temps. Ainsi prime la solidarité pour assurer le FLUX CONTINU  conforme aux attentes client.

Cette esprit Flux continu appliqué à tous les processus va ainsi engendré des reflexes : refus des « tas » (d’actions, de problèmes…) ; developpement des boucles décisionnelles en mode « agile » (decider au plus vite, ensemble et agir en suivant) ; traitement des rythmes au changement.

• Le 3^ème principe est la NVA, Non valeur ajoutée. Car : « tout ce que je fais n’est pas toujours payé par le client » ! Des problèmes, des écarts, des obligations de rupter le flux, de stocker, des décisions parfois pas …, des erreurs…

Je m’attarde un peu ici sur ce principe car il est le moins acquis chez nous (notre culture du succès qui interdit l’echec et alimente le déni). Pour l’expliquer, je me reporte à Darwin. Tout évolue tout le temps, change et un état stable deviendra naturellement instable. C’est ainsi et il faut l’accepter ! Je répète, il faut l’accepter, c’est le principe de NVA. Des écarts subits, il y en aura toujours et le fait de l’accepter me permettra d’être plus attentif,  réactif, de comprendre, et d’éradiquer cet écart.

– Les écart qui sont subits (non anticipés) sont appelés NVANN, la non valeur ajoutée NON NECESSAIRE. la Neuneu. Celle qui enerve…

– Les actions « non payées » mais necessaires pour permettre la VA, sont appelés NVAN, non valeur ajoutée necessaire.

Ainsi, dans cette compréhension et acceptation de ce principe,  tout collaborateur va prendre en main, sans peur,  les problèmes pour les éradiquer et optimiser les NVAN, non payées mais si  précieuses. De par ces valeurs acquises dans l’entreprise (une réelle culture !),  l’écart, l’erreur, devient une opportunité, le changement devient plus facile. Le management ne traite plus le « qui » mais le quoi et le pourquoi, les relations sont plus saines et bienveillantes et les équipes plus performantes car sorties de la peur et légitimant la remise en question.

Cest trois principes vont en terme de management annuler de nombreux conflits d’intérêt. « Toujours s’entendre et acter juste  grâce à cette pensée que seul compte le flux VA et le traitementde la NVA  à accepter comme inherente »

Le standard : principe ou  fondamental ? L’élémentaire dans tous les cas !

Comment le définir le standard?

 « tout ce que je fais de mieux, de façon reproductible, à un moment donné ». Voici la meilleure définition claire et applicable quelque soit le collaborateur.

Le standard, c’est la pratique, le savoir-faire, l’art . « mon métier, ma valeur ! mon quotidien ». Il doit être partagé car sinon elle ne sera pas reproductible (le client n’achète pas une Carole une fois et un Steve une autre fois).Il est la référence, la base de toute discussion! Sans lui, nous ne pourrons jamais progresser. Il doit être posé et devenir l’élément d’échange. Sans lui, la discorde regne, le débat prime à l’analyse.Le standard est aussi quantifié: le temps (CD)que je fais régulièrement pour faire bon (Q).

La culture standard va amener à considérer qu’il faut en avoir (des vrais, ceux dont leur formalisation est égale à la pratique et pas des modes opératoires ecrits et non utilisés), les mesurer pour confirmer qu’ils sont standards (reproductibles)et dans la VA, les regarder tous les  jours pour y voir les évolutions nécessaires et leur impacts, les partager entre experts pour progresser personnellement et collectivement (l’intelligence collective)

Le Management ne peut progresser sans standards et mesures associées, qui sont les seuls et uniques éléments d’accord possibles, de non conflits.

Des fondamentaux pour porter les 3 principes

• VOIR « Tout ce qui ne se voit pas … ne s’acte pas »

…et créer de la Neuneu. Pour assurer la VA, il faut l’avoir devant soit à tout moment. Sinon, elle se transforme, « je deviens le client à la place du client ». VOIR, c’est aussi détecter au plus vite la NVANN que nous avons tendance à ne plus voir et qui arrive tous les jours. Mettre en place un système qui me, nous permet de voir ensemble au plus vite quand nous dévions de la VA, qui nous interdit de faire de la NVANN, nous oblige à la traiter si elle apparaît.

La culture du VOIR dans le Lean va donc entrainer dans l’entreprise une transformation des lieux qui va aider l’individu et le collectif à œuvrer dans le même et bon sens : management visuel au poste des cibles QCDM, établissement de standards visuels intelligents, pratiques de visualisation et traitements plus impactant des aléas. Rendre notre espace intelligent ! Le numérique devient ici un atout (ou pas 😊)

• GEMBA : « Etre là ou cela se passe ».

Ce fondamental est actuellement très développé dans le Lean. Plus de blabla, de suppositions, de réunions ou chacun à sa réalité. On va là ou cela s’est produit pour acter ensemble sur la même réalité . De la réunion assise on passe au Gemba walk, la réunion en mouvement.

Le Gemba/gembutsu (excusez le jargon mais ca veut le coup… les 3G) réactive cette évidence de « comprendre grace à celui qui a vécu, à ceux qui savent » et développe ainsi le travail collaboratif et la pratique de l’écoute, la reconsidération des personnes qui subissent tous les jours les aléas . Enfin, le gemba/ genjitsu remet au centre la nécessité de faits et données qui vont confirmer de façon non interprétables, enlever doute et débat

L’esprit Gemba ou 3G engendre dans le Lean Management un esprit managériale centré sur la compréhension, l’écoute, le « ensemble en même temps et sur le bon lieu », les données.

• CAUSE RACINE « éradiquer la cause racine d’un problème va permettre de résoudre 10 problèmes »

La méthode résolution de problèmes est dans le LEAN  le garant de l’harmonie , du progrès et de l’excellence. Par elle, tous les collaborateurs vont apprendre ensemble et de la même manière à analyser pas à pas, réagir, comprendre, et acter sur la cause racine.Résoudre tous les jours un problème, puis un autre, le « pas à pas » ( kaizen ou mode agile ;faire lien aussi avec le principe de Flux continu). Résoudre le problème qui vient juste d’arriver car il reste ainsi sans deformation…

Le Management actuel developpe ce fondamental dans le cadre de sa réorganisation des boucles managériales. Il est le passage aux modèles d’autonomie des équipes. Il est un élément pour traiter la QVT, éradiquer les irritants, traiter le « moral », le M du toit de la maison toyota qui vise l’excellence QCDM.

Pour conclure sur le Lean

Les 7 rpincipes Lean, existants depuis son arrivée sur le « marché », n’ont pas changé dans leur essence. Déployés avant via le focus processus, ils avaient minimiser la part homme (deni ? non croyance ? pouvoir sur ?) qui à la base reste le facteur premier de deploiement des autres (les 5M)

Aujourd’hui , Le Lean Management deploie en fait plus intensivement les fondamentaux et ceci est une très bonne chose. Il ne faut néamoins pas oublié que les principes doivent être en premier lieu clairs, en accord avec tous. Car developper le management visuel, collaboratif, ritualisé, centré sur la résolution des problèmes ou le talent, ou les victoires ne donnera aucun effet sur le bien-être, ni sur les gains, si tout le monde n’est pas ok sur le Sens, la direction, les visée de l’entreprise.

C’est ainsi que je finis sur la même reflexion en conclusion qu’en introdution : faite du Lean complet, faites du Lean point.

Carole STIRNEMANN – PRAGMA CS – 

Conseil -Formation -Coaching en Excellence d’entreprise et Harmonie d’équipe